人才是企業的資源，而且是能爲企業創造財富的資源，這一點早已深入人心。隨着經濟的高速發展，各公司間的人才之爭日趨白熱化。同時，人才的頻頻流失又是令衆多管理層頭痛不已的事。如何留住他們，尤其是留住他們的心？這其中大有學問。以下是一些著名企業留住人才的妙招，也是他們從多年人力資源管理中摸索、總結而得。
1、通用電氣：本廟的和尚會念經
每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負責人都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否挑選出未來企業需要的管理人才。這些候選人並非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，通用電氣會挖掘出機構內最有潛力的人，然後投入大量的資金進行培訓和指導。因爲通用電氣認爲，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。
2、高盛投資：在高盛任職說明你是頂尖人才
美國高盛投資公司在華爾街有其獨特含義，能在高盛任職意味着你是頂級人才。所以，最優秀的MBA往往首選到高盛投資公司工作。公司負責全球人力資源的布魯斯拉森說：我們在行業內的領導地位決定了我們可以招募到最好的人才。對其員工來說，從高盛離職跳槽到同行業其他公司，無異於自貶身價。因而，高盛留住人才的優勢在於其自身的聲望和絕對的行業領先地位。
3、摩托羅拉：共同遵守的契約
摩托羅拉倡導的是彼此尊重的文化，在員工之間、員工和企業間培養一種相互信任、相互合作的關係。其用人之道是肯定個人尊嚴，這是員工和企業共同達成的契約，即雙方必須共同承擔一定的義務和責任。
企業對員工的承擔的義務是：創造真正而有意義的工作；教會員工應具備的知識與技能；提供必要的培訓；制定事業發展規劃；提供有關行爲表現的評價及事業發展前景的建議；消除各種偏見；堅持高度誠信的原則；維護所有人的尊嚴。
員工要履行的義務是：明確工作的意義，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任務；追求高標準的行爲表現；不斷學習、進取，更新知識與技能；設計個人職業發展的目標和前景；發現對企業發展不利的問題。
這份企業與員工之間的契約，充分保證了員工自身的發展提高，也爲企業不斷注入新的活力，使摩托羅拉雖歷經風雨，而又不斷壯大。
4、北電網絡：不在一個職位做到退休
加拿大北電網絡認爲，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨着時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，對員工進行發展規劃，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行輪崗。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認爲，不能讓一個人做一個職位做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。
5、英特爾：爲人才專設職務
目前，公司紛紛以高薪和期權來吸引人才，但這些對Intel公司的員工影響似乎不大。在Intel裏，員工有股票認購權，每位員工都可以從薪金裏拿出一定的比例購買公司的股票。Intel業績一直高速增長，股價也在增長，買股票對員工來說肯定可以從中獲利。這是其一。
其二，在Intel內部機會非人才是企業的資源，而且是能爲企業創造財富的資源，這一點早已深入人心。
隨着經濟的高速發展，各公司間的人才之爭日趨白熱化。同時，人才的頻頻流失又是令衆多管理層頭痛不已的事。如何留住他們，尤其是留住他們的心？這其中大有學問。以下是一些著名企業留住人才的妙招，也是他們從多年人力資源管理中摸索、總結而得。
6、西南航空：從招聘開始淘金
西南航空公司保持人員穩定的訣竅是：從招聘開始就要慎重把關。公司對其員工的行爲進行了多年的分析、研究，設計了一整套測評系統，使招聘人員從面試中就可看出求職者是否能成功適應以客戶爲中心的公司文化。這樣的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上層管理人員爲6%），大大低於其他航空公司。它還使西南航空在重大發展過程中能保持堅固統一的文化，能在公司內部培養管理人才。
常之多。經常在Intel看到的例子是，有些時候認爲一名員工非常優秀，就專門爲他設置一個新的職務。因此，Intel20%的職位空缺是從內部招聘來填補。Intel的用人原則是，如果員工做得不好，那是因爲我們沒有把他放在一個適合他的位置上.
