柳傳志對我們的影響有哪些呢?這位將聯想集團躋身到世界同行前列的企業家，他是用什麼樣的方法將聯想做大的呢?柳傳志領導風格是怎麼樣的呢?能夠將企業做的如此強大，他有什麼樣的領導方法呢?下面男人世界小編爲你解說柳傳志對我們的影響和他獨特了領導風格。
多元投資
柳傳志不僅僅是個企業家，也是一位投資家。在聯想控股旗下的5家公司中，聯想集團和神州數碼仍然專注於IT領域，而另外3家則有着濃厚的投資烙印，它們分別是做房地產的融科智地、做風險投資的聯想投資和做併購投資的弘毅投資。弘毅投資共籌集到了三期、總規模達8.07億美元的基金，已經投了將近10家企業。其中，中國玻璃已經在香港交易所上市，如今先聲藥業又在全球最大的紐約交易所上市。2000年，聯想分拆成聯想集團和神州數碼後，卸下一身重擔的柳傳志開始與聯想控股副總裁朱立南籌劃進入風險投資領域。
協助企改
正是由於對中國國情的瞭解，使得聯想在做投資時，對於不同性質的企業採取了不同策略。趙令歡坦言，如果把被投資企業比作老虎的話，他認爲對先聲這樣的民營企業弘毅要做的事情就是“如虎添翼”;而對於國有企業來說，首先要做到的卻是“放虎歸山”。“很多國有企業不缺好的管理者，只是僵化的體制制約了他們的手腳。”同樣也是煥然一新的還有中國玻璃。在收購了江蘇蘇華達新材料股份有限公司的最終控股股東宿遷國資公司之後，弘毅投資通過一系列的資本運作，將並不知名的蘇華達打造成了中國玻璃並登陸香港主板，而以原蘇華達總經理周誠爲首的公司管理層最終獲得了中國玻璃上市前16.59%的股份，並且有權在適當時候增持。
從此，中國玻璃的發展也駛入了快車道，從國內玻璃行業的第14名一下子擠入前3。弘毅投資又把目標瞄向了另一家大型國企石藥集團，雙方仍然在談婚論嫁的過程中。柳傳志甚至已經把眼光投向了國資委直屬的中央國企。弘毅宣佈投資中國建材集團旗下亞洲最大的玻璃纖維生產企業巨石集團。同時，弘毅也與中國建材集團簽訂了框架性協議，以後計劃開展更多方面的合作。“只要國家同意，只要有機會，我們願意參與央企的改制和重組。”柳傳志表示。
複製經驗
衷告創業者腳踏實地、認真學習對自身真正有用的知識。還透露聯想最寶貴的方法論：事後重新審視及歸納總結，也就是所謂的“覆盤”。除了改制之外，聯想還將自己多年積累的經驗複製到被投資的企業，這其中也包括聯想最著名的管理三要素：“定戰略、搭班子、帶隊伍”。
對於這一點，中聯重科董事長詹純新同樣是感觸頗深：“弘毅進來之後，我們確實是在跟他們學習怎麼做企業，例如做事的規範、超強的執行力、強調工作效率等很多方面，我們都在向他們學習。”甚至在公司的組織架構上，詹純新也模仿聯想的企劃辦成立了一個“持續改進研究室”，這個研究室的職能與通常迎來送往的辦公室不同，也是專注於公司戰略方向的研究和企業文化的建設。
2006年年初投了先聲藥業之後，他們並沒有介入公司的具體經營，而是和管理層坐在一起反覆研討公司的戰略和發展方向。最後，公司明確了自己的戰略目標，就是要成爲國內仿製藥的品牌首發者和新藥的領先者。在這之後，明確了戰略目標的先聲藥業開始加速奔跑，不久就成功在紐交所上市。在收購麥得津各方面意見相持不下的時候，趙令歡特意交代弘毅的項目經理，“做不做收購完全由任總來定。”他認爲，在具體的戰術決策上，企業當家人的感覺特別重要。而“搭班子、帶隊伍”解決的就是人的問題，這也是柳傳志最關心的問題。
在每個項目投資之前，他都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，並對此進行評估。他的判斷依然相當準確，他曾經說過的“大材料”周誠確實領導中國玻璃取得了很好的業績。在柳傳志的影響下，聯想旗下的兩家投資公司非常看重被投企業領導人的素質——聯想投資特別強調“事在先，人爲重”，而弘毅投資最重要的投資標準就是團隊和一把手的能力。
雖然聯想進入之後很少更換被投企業的管理層，但是也有特殊情況出現，聯想投資的項目經理肖斌最後竟然成了蘇州星恆電源有限公司的總經理。肖斌的加入以及隨之而來的轉型顯得很及時，星恆趕上了電動自行車在二、三級城市的大發展。由於與其他廠商相比星恆的技術較爲先進，很快就佔據了60%以上的國內市場。
柳傳志在短短20幾年的時間裏取得了如此巨大的成功，是非常值得我們研究的。我們可以從柳傳誌喜歡說的幾句話中看出他具有的中和型領導的特徵，特別是他的包容性和實用主義的態度表現的非常突出：
追求共同的信念和目標
擁有堅定的信念和目標，對未來充滿希望，是柳傳志的一個顯著特徵。在這一點上，他的表現有點像是一個進攻型的領導。但他並沒有僅僅突出個人的願望和動機，而是更加關注和反映他人的願望和動機，在此基礎上形成共同的願望和目標，這是他不同於進攻型領導的地方，也是不同於防禦型領導的地方。
關注他人利益
在追求信念和目標方面，如果說柳傳志有區別於進攻型領導的地方，就在於他的信念和目標是建立在維護他人利益基礎之上的。也就是說，他非常關注下屬的個人收益，希望能夠給自己的下屬帶來更多的實惠。
擁有共同的目標
柳傳志是一個目標感很強的人，不論做什麼事都會爲自己設立一個目標。而且目標遠大，有時甚至讓人感覺有些“狂妄”，但他的理想又是建立在現實和滿足他人需要的基礎之上。
1984年公司一成立，他就向上級部門提出了“要成爲一家年產值200萬元的大公司”的目標。1988年他又開始提出和實施“海外拓展計劃”，並在人民大會堂召開“進軍海外誓師大會”，提出要“創辦走向世界的計算機產業”，在全國引起了很大的反響。
挖潛他人的優勢和影響
調動和挖潛各方面的積極性是柳傳志的第二個顯著特徵。他不是僅僅突出自己，也不是單純地依賴他人，而是注重發揮每個人潛在的能力和作用，發揮團體的積極性和力量。他心裏清楚僅僅靠自己個人的力量是不可能成大事的，必須緊緊依靠各方面的力量。
建立廣泛的人際關係
柳傳志非常重視調動和挖潛方方面面的力量，幾乎到了無所不及的地步。不論是在企業，還是在政府，柳傳志都有良好而廣泛的人脈關係。如果細觀聯想的發展，可以看出這是他領導聯想走向成功的一個非常關鍵的因素。
發揮和挖潛他人的長處
在挖潛他人的優勢和影響方面，柳傳志也充分地體現了超級的實用主義傾向，他曾經說過這樣的一句話：“假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麼我要用誰呢?用後面一個。我寧願再找一個人來看着他。也要讓他發揮才幹。”在一個強調“以德爲本”的國度裏，他的觀點是夠激進的了。這說明在當時的情況下，他對人才的渴望使得他敢於打破傳統觀念的束縛。
適應並採取現實的策略
適應現實的環境並採取實用主義的態度是柳傳志的第三個顯著特徵，他清楚在什麼樣的情境下應當採取什麼樣的策略和方法，他不會輕易地讓自己陷入危險的境地，同時他又不會輕易地放棄冒險的機會。在這一點上，他的表現既像是一個防禦型的領導，應“低頭”處則“低頭”。同時又像是一個進攻型領導，在處理危機問題上，敢於“出手”時則“出手”。
順應現實的環境
在適應環境方面，柳傳志具有很強的實用主義傾向。他喜歡說的話是：“你得知道自個兒是誰”“既要做成事，又要保護好自己”。並以此來告誡自己和自己的下屬，要認識和適應現實的環境。這方面很像一個防禦型的領導而不是一箇中和型的領導，並表現出防禦領導“妥協”的一面。
關鍵時刻絕不手軟
柳傳志有柔弱的一面，但也有強硬的一面。我們可以從柳傳志在處理與倪光南的衝突問題上發現，在對待大是大非問題上，在處理你死我活的問題上，他更像是一個進攻型的領導而不是一箇中和型的領導，並表現出進攻型領導“固執”“強硬”的一面。
