不久前，受國內某大型製藥企業華中區大區經理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，其將要招聘的職位是高級營銷經理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急匆匆趕到現場，還好，面試剛剛開始。
由於事先已經做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時裏，他對第一位候選人問了三個問題：
問題一：這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認爲自己的領導能力如何?
問題二：你在團隊工作方面表現如何?因爲這個職位需要到處交流、溝通，你覺得自己的團隊精神好嗎?
問題三：這個職位是新近設立的，壓力特別大，並且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎?
當候選人回答完以後，我馬上叫了暫停，因爲我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然後我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。
候選人是這樣回答三個問題的：
回答一：我管理人員的能力非常強。實際上王總也並不知道好不好。
回答二：我的團隊精神非常好。應聘者只能答YES，因爲王總已經提供了太明顯的暗示。
回答三：能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，該應聘者最痛恨的就是出差，還有就是佔用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當地給其暗示，使其必須說“是”。
事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問題是有沒有領導能力，第二個問題是有沒有團隊精神，第三個問題是能不能承受巨大的工作壓力。但是王總都錯誤地採用了封閉式的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想昕到的答案是什麼，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。
接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新爲王總設計了以下問題：
管理能力方面：
問題一：你在原來的公司工作時，有多少人向你彙報?你向誰彙報?
問題二：你是怎麼處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個例子好不好?(行爲式問題)
團隊協作能力方面：
問題一：營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎麼處理的?(情景式問題)
問題二：作爲高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況?
能不能經常出差：
問題一：以前公司的工作頻率如何?經常要加班嗎?多長時間出一次差?
問題二：這種出差頻率影響到你的生活沒有?你對這種出差頻率有什麼看法?
重新詢問以上問題，王總對
兩位候選人有了更全面、更深入的瞭解，最終確定了他需要的人選。
在這裏我給企業的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分爲關係建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除了在關係建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要儘量採用開放式問話方式進行提問。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例。通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時.絕不能直接問：“你認爲自己的團隊精神好嗎?你的領導能力好不好?”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或N0。應該儘量讓應聘者用事實來說話.以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行爲式的問題，如：“告訴我最具有挑戰性的客戶是什麼樣子?”“你最敬佩的人是誰?爲什麼?”，用來收集關於應聘者核心勝任能力(崗位勝任特徵、素質模型)的信息。
一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數量化的方式回答，有些則非常具有分析性、肚判性、邏輯性，或傾向於線性思考，而招聘者從中能夠更好地瞭解應聘者過去是否有過類似的工作經歷，從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是有效的面試問題。
